守住25亿美元市场
如果你问张绍祺,乙太光电目前所处的市场规模有多大?
有这样一些列数字,手机2008年一年出货10亿部.根据SinoPac的数据,2009年出货量可能下降6%(张绍祺预计下降10%),但2010年将反弹至2008年的水平.
在这个市场中,根据张绍祺了解的情况,2010年诺基亚将采用乙太光电所代表的新金相显微镜技术的产品出货量将达到50%,按照诺基亚目前全球40%的份额,意味着乙太光电的这张饼将达到全球10亿部手机20%的市场份额.2008年,按照乙太光电的出货量计算,已占到5%的份额.
2009年,乙太光电将有8种不同规格的镜头,价格不等,按照中间值计算,整个市场就接近25亿美元.
当然,虎视眈眈这个市场的,还包括来自日本、台湾地区、中国大陆、芬兰等地的厂家,如日本豪雅、凤凰光学、舜宇光学、大立光学、芬兰Hapetagon公司等等.
其中一些公司以传统技术为主,也有一部分已进入新领域.目前旧的技术在市场上占到80%-90%的份额.
做小镜头技术的如乙太光电和芬兰Heptagon两家只占到很小部分份额.
据了解,芬兰Heptagon的产能已经达到600万一个月,乙太光电为700万.两者的区别在于,前者以树脂材料为主.乙太有树脂也有玻璃.日本豪雅在专注做玻璃,但其镜片较大.乙太光电一开始就打定主意做小型消费电子.
假设这样一个问题,如果世界第二大镜片制造商豪雅也进入小镜头市场,乙太光电的境地将如何?
张绍祺并不否认这种可能.他分析,目前整体市场受到冲击,豪雅首先会保护好原有业务,新技术研发不太可能在目前成为其优先考虑的事情,另外即使做,它也必须绕过乙太光电的专利.
整个供应链的提速,建立在技术进步的基础上,随后配以标准的实验室、标准的流程、标准的部件.这些Know-How,无法在顷刻之间完成,需要时间来一点一滴积累,"并非现有,这就是门槛".
快,亦有问题
门槛归门槛,光从数量上说,乙太光电2008年比2007年发展要快3倍.虽然技术的瓶颈得以突破,管理的阵痛马上到来.
就在接受本报采访不久前,有一批镜头出货之后,客户反映镜头有质量问题.乙太光电表示要加强检验.但是没过多久,客户又发现问题重复出现.
经过检查,发现员工将第一批产品退回之后,将缺陷转了个角度,"放到看不见的位置"."这是一个大纰漏."张绍祺到现在想起来,还显得难以接受如此的做法.
世界的一流厂商,形成了一套供应制度,每年对供应商打分,类似如此的纰漏,这个扣分会很严重."如果对我们的评价变成二流供应商,厂商就会将你排在优秀供应商之后,迫不得已才会找你."
何况,整个制造的流程和机器都是客户知晓并且批准,乙太光电的责任是根据当初议定的流程来做,但现实问题是,有少数员工没有照做.即使找专人培训,过一端时间之后,又有不照做的情形出现.比如装好元件需要吹一下再做检查测试,这一步也会被略去.
"发展太快,很多人做事的方式跟不上."张绍祺说.公司业务发展特别快,员工的表现为两种,一些人选择"多做一些",另一些人不但没有多做,还经常指责别人的错误.前者在职位和报酬上成长很快,但这些结果没有成为"正向激励".张绍祺坚持的是,在奖励上一定要区分,坚持保护好优秀员工.
在2008年,按照往常做法,公司的利润将会提取15%-20%分配给部门,在部门中最好的奖金和基础奖金相差3倍,在今年,张绍祺要想做到相差6倍,这样的强烈的刺激下,"公司才会进步."
在部门与部门之间,设立KPI指标(key performance index),每一季度都要设定目标.这个指标的好处是,各个部门绩效目标的实现互有牵连,比如采购部需要财务部付款和结账方面的支持,需要互相帮助,如果一个部门要提高其绩效,除了努力之外,还要协作其他部门,形成良性互动.
"一个好的制度是慢慢发展出来的.每次出乱子,我们就动脑筋,怎么改,改的时候告诉大家原因,这样企业文化也培养出来."
但在目前,张绍祺也有没有解决的困扰.其中最大的困扰是新劳动法.从控制成本出发,乙太光电不会让研发人员加班.但创意类的工作并非在8小时内就能完成,有时工作时间需要弹性.
新劳动法让这些研发人员成为上下班打卡的上班族,但其研发效率并不高,最终会影响生产力,张绍祺正在考虑将研发移到国外进行.
晶圆级镜头:一个杀手锏?
剖析乙太光电的利润,其实与生产力金相显微镜有关.其策略为,技术含量高的自己做,技术含量低的外包.比如塑胶镜头,与其他厂商并无分别,就采用外包.有些产品,如玻璃镜头、晶圆级镜头,因为其他对手在单位生产力上有巨大差异,所以自己来做.
乙太光电公司成立三年后,2008年其总收入为3000万美金,利润450万,其利润率为15%,如果刨去研发费用,这部分利润将更高.
生产速度即利润.未来其策略就进一步提高生产力,做晶圆级镜头是其下一步杀手锏.
张绍祺用形象的语言描述了这样一种技术:原本一块硅片上的影像处理器投影仪,一个一个切下来,然后镜头一个一个放上去,生产力就是一次一颗.接下来晶圆级别,一个镜头对应一个处理器,对应好以后,再切割,这样速度会提高.
"这个技术发展是新的里程碑."乙太光电已进入样品阶段,明后年进行量产,整个工厂的生产线流程都会扩大、改造.
但最终接受这些镜头的产品有没有增加呢?
事实上,所有涉及到影像处理的电子产品都可以使用,这种技术想象力可以无限放大.
比如,在房间里安装多个镜头,人在房间里动,镜头便会感应得到.根据多少人,温度进行相应改变.有人拿书出来,灯就相应亮了.这类产品日本松下已经开始研究使用.
近在眼前,2010年付诸实施的,产品就包括放映机."放映机会变得很小,像手机那么大."因为技术使便携性的提高,促进消费性电子市场会变大很多.
另外还有,在汽车里安装镜头,可以判断司机是否打瞌睡,一旦发现显微镜,感应器通过接连着的警报发出警告.还可观察或者旁边的车是不是太靠近,随之影像出现在中间屏幕上.这两者将在2009年开始投产.
10亿美元级公司的平台
在纵向技术领域不断升级的同时,张绍祺思考的是横向要将平台做大.
因为投资人的经历,他的产业视野比其他人更广.目前乙太光电所做的工作是从物理上将供应链缩短了.下一步,是产品应用范围扩大还是精度上再提升?
"机械精度改进困难度很高,很快到天花板了.现在做军用导弹用的机器跟我们一样.精度能不能提升不在于加工机,而是软件,或者是用处理器来提升."
他指的方向是,未来从镜头中收到的影像即使有缺陷,也可以经过处理而满足各种应用需求.这个镜头并非纯粹意义上的物理镜头,"它是smart 镜头(智能镜头),这个生意会更大."
但这个生意如何放大?
在张绍祺苏州办公桌旁摆放着一台显微镜,张绍祺通常用40倍的度数来检查送来的样品.从对光学一点基础也没有到现在,他已经能听懂客户反映的问题,就好像"听着症状,就知道什么病."
他"听懂"之后,还要与大家讨论问题在哪里.这样做的目的,在于一方面,张绍祺认为"一个人懂是危险的,未来还是要将公司慢慢地交出去",另一方面,如果有更多人懂,这个平台就会变大.
这个零起步的公司,因为无上下游产业链,赤手空拳从设备、测试、磨具等无一不做,这些领域在张绍祺眼里,在未来都可以成为独立的公司,加上其颇为看好的影像处理产业,都会成为新的分支和产品线.
这个平台将是产生10亿美元级公司的平台.
这个想象空间让张绍祺充满创业热情.
虽然做过4年投资人,他认为创业更为有趣.
以前做投资,常常冒出"无能为力"的感觉.其投资的公司,"等到察觉,通常就是太迟了."有个别公司虽然已经告知其问题,但执行力太差,"你的意见公司高层不见得接受,看到公司越做越差,帮不上忙也很难受."
轮到自己创业,张绍祺喜欢每天掌握生产细节,与客户不断讨论需求的生活.
"其实投资者很难抓细节,所以投资好的团队是非常非常重要的."张绍祺总结.
这些经历让其更自觉地成为让投资人省心的创业者,他坦言现在投资人也并不太介入乙太光电的管理.这些投资人包括鼎晖、智基创投、集富亚洲、启明投资四家机构,三年中共投入4500万美元.
因为晶圆级镜头的投产需要,乙太光电准备上市来筹集资金.如果不意外,2009年晶圆级镜头将从实验室里走出来,在2010年真正起飞.
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